Secretos de los Gerentes de Ventas Exitosos - Henry Porter

January 3rd, 2007 by Gustavo

Existen problemas que el gerente debe manejar personalmente, porque no corresponden al conocimiento y autoridad del representante de ventas. Si el gerente se encuentra de estas emergencias, debe preguntarse: “ ¿por qué no puede dársela al vendedor autorización para manejar esta clase de problemas?”

El gerente que en verdad se interesa por sus empleados
probablemente conoce los siguientes datos acerca de cada uno:

• Nombre del cónyuge

• Número de hijos y edades aproximadas

• Universidad en que estudia o estudió

• Deportes que practica

• Pasatiempos favoritos

• Metas

Algunos gerentes de ventas piensan que no deben mezclar, se nunca en los problemas personales del vendedor. El desempeño en el trabajo puede verse afectado en forma sutil, como lo señala Craig Hattabaug , de Aspen Technology : “ muchos gerentes pueden darse cuenta pero no tiene agallas para mostrar su desacuerdo respecto a lo que está ocurriendo.

Esperan que el problema se solucione por sí solo. Uno no puede expresar su desacuerdo acerca de la vida privada de un vendedor, pero sí puede y debe hacerlo cuando el desempeño del trabajo es deficiente.

El gerente nunca debe intentar abordar de frente el problema personal, sino sencillamente hacerle ver al empleado que los cambios de conducta está afectando su trabajo.

En toda fuerza de venta madura y estable hay algunos vendedores, e incluso algunos jefes, que sencillamente no dan ya todo el rendimiento que se espera de ellos. Generalmente se trata de personas que eran brillantes y prometedoras al comienzo de su carrera, sea como vendedores, sea como gerentes, pero que llegaron a un punto en el cual parecería que apenas logran moverse.

Se trata de un problema que causa perplejidad en muchas empresas, y cuya solución no estriba en que las personas que se encuentran en tales circunstancias que los motives.

Los gerentes de ventas son quienes deben responder algunas preguntas. Pero cuando se les pregunta a los vendedores cómo les informa la empresa de sus progresos, muchos de ellos responden: “ supongo que si llegan noticias es porque éstas son buenas” o “ Si algo mal, rápidamente me lo hacen saber”.

Muchos gerentes comprenden la importancia que tiene sentarse con cada representante de ventas a revisar periódicamente los logros que ha alcanzado, fijar objetivos para el futuro y discutir cómo lograrlos. Este proceso puede recibir, entre muchos otros, el nombre de evaluación y asesoría o análisis del desempeño.

El dinero en sí puede ser el motivador clave para algunos individuos, como lo señala Tim Duncan, de American Greetins, con el siguiente ejemplo: “ Hace alguno años fui gerente de un representante de ventas a quien el dinero motivaba enormemente, tanto que al terminar su trabajo cada día calculaba las bonificaciones potencialmente ganadas y las sumabas al fin de la semana.

Tenía un gráfico en la pared, detrás de su escritorio, como un recordatorio constante de en que punto se hallaba en relación con sus metas económicas.

La mayoría de los gerentes de ventas están de acuerdo con la recomendación hecha por Dave Singer, de Cellular One: “Conserve lo más posible la sencillez del plan. Si un vendedor no puede entenderlo tras estudiarlo durante cinco minutos, ello significa que su plan no es eficaz.” “Elabore un plan simple y directo dice Tom Dunning, de Datacard Corp.

Si es tan complicado que se requiere un traductor para entenderlo , parecerá arbitrario y no impulsará a su personal de ventas en la dirección que usted desea que vaya.

Los vendedores deducirán qué es lo que paga más y concentraran sus esfuerzos en ese punto. Si el gerente está a favor de la maternidad y de los almuerzos gratis para los huérfanos, que los pague y no se limite a hablar de ellos. La mejor manera como los gerentes pueden evaluar un plan de retribuciones es preguntándose cómo se comportarían si fueran ellos quienes trabajaran bajo dicho plan.

Colaboración de Manuel F. Urrutia, Guatemala.
Universidad de las Ventas.